Гайд по наставничеству
«Если ты хочешь возвыситься сам,
помоги возвыситься кому-нибудь другому»
помоги возвыситься кому-нибудь другому»
Зачем руководителю быть наставником?
«Принял специалиста, ввел в курс обязанностей, объяснил бизнес-процессы, а что делать дальше с сотрудником, который прошел базовую адаптацию?» Если ты как руководитель задаешься этим вопросом и хочешь вырастить из своих сотрудников эффективных профессионалов, тогда эта статья для тебя.
«Сотрудники, которые ощущают, что руководство заботиться о них не только как о подчиненных,
а и как о личности, более продуктивны, довольны и лучше реализуют себя.
Довольный сотрудник — довольный клиент и большая прибыль»
а и как о личности, более продуктивны, довольны и лучше реализуют себя.
Довольный сотрудник — довольный клиент и большая прибыль»
Энн Малкахи
Former chairperson and CEO of Xerox Corporation
Первое, что нужно понять, что наставничество – это не разовое мероприятие, это процесс, эволюция. Сотрудник не может по мановению волшебной палочки стать экспертом. Это происходит с течением продолжительного времени и помощи руководителя.
Главная задача наставника - поддерживать сотрудника на пути становления его как профессионала. Наставник - это пример для сотрудника, старший товарищ и немного коуч.
Главная задача наставника - поддерживать сотрудника на пути становления его как профессионала. Наставник - это пример для сотрудника, старший товарищ и немного коуч.
Пять причин, чтобы стать наставником для своих людей
1
Нон-стоп
Сотруднику не нужно отвлекаться от рабочего процесса, чтобы учиться. Он познает новое на актуальных практических примерах
2
Снижение текучести
Качественный процесс адаптации новых сотрудников снижает текучесть кадров, потому что сотрудники чувствуют, что ими дорожат, руководитель готово инвестировать свое время и силы
3
Командный дух
Когда наставник лоялен своей Компании, он своим примером распространяет корпоративные ценности. Если руководитель-наставник вкладывается в своих людей, команда это чувствует и хочет идти за ним
4
Удержание опытных кадров
Если опытного специалиста, который уже "перерастает" свою должность, развивать на место своего заместителя, то уровень мотивации данного сотрудника повышается.
5
Экономия времени
Наставничество в начале пути молодого сотрудника положительно влияет на его скорость получения рабочих навыков, также выше процент выполнения задач. А это значит, что сотрудник гораздо быстрее сможет стать квалифицированным специалистом, который в последствии будет обучать новеньких сотрудников.
Каким должен быть наставник?
Ключевые качества: ответственность за себя и за результат, эмпатия, системность, умение вовлекать, коммуникативные навыки высокая самоорганизация.
Когда ты решишь стать наставником для своих людей, оцени по 10-ти бальной шкале эти качества.
Наметь по западающим качествам зоны роста, пропиши конкретные действия
и реализуй их. Ведь ты отвечаешь
не только за себя, но и за своего подопечного.
Ключевые качества: ответственность за себя и за результат, эмпатия, системность, умение вовлекать, коммуникативные навыки высокая самоорганизация.
Когда ты решишь стать наставником для своих людей, оцени по 10-ти бальной шкале эти качества.
Наметь по западающим качествам зоны роста, пропиши конкретные действия
и реализуй их. Ведь ты отвечаешь
не только за себя, но и за своего подопечного.
Представим, что ты захотел стать наставником. С чего начать и что делать?
Разберем на примере. Руководитель клиентского сервиса Денис нанял нового сотрудника Веронику...
Денис подошел к делу обстоятельно
и создал себе чек-лист:
1. Составить список, что Вероника должна уметь через 3 месяца: конкретные задачи и навыки.
2. Определить критерии, по которым мы поймем, что Вероника научилась.
3. Прописать по каждому пункту как я буду ее обучать, и что в какие сроки изучаем.
4. Поговорить о плане с Вероникой.
5. Скорректировать свой график, освободить время для обучения Вероники.
6. А еще надо риски учесть! Вдруг что-то пойдет не так?
и создал себе чек-лист:
1. Составить список, что Вероника должна уметь через 3 месяца: конкретные задачи и навыки.
2. Определить критерии, по которым мы поймем, что Вероника научилась.
3. Прописать по каждому пункту как я буду ее обучать, и что в какие сроки изучаем.
4. Поговорить о плане с Вероникой.
5. Скорректировать свой график, освободить время для обучения Вероники.
6. А еще надо риски учесть! Вдруг что-то пойдет не так?
Денис знает, что в процессе наставничества выделяют 5 основных стадий обучения:
1. «Я расскажу, а ты послушай». Сначала надо Веронике рассказать теорию - как принято общаться с клиентом, какие шаблоны ответов есть, изучить продукт и где всю эту информацию Вероника сможет найти в любое время.
2. «Я покажу, а ты посмотри». Потом надо показать, как Денис общается с клиентами и решает их запросы. В это время ему надо быть максимально сервисным, чтобы Вероника почувствовала как нам важен клиент.
3. «Сделаем вместе». А теперь можно и Веронику подключать к решению запросов. Денис будет спрашивать, как бы Вероника поступила с запросом.
4. «Сделай сам, а я подскажу». Пора Веронике брать ответственность на себя. Теперь она будет общаться с клиентом, и, если у нее будут вопросы или трудности, то Денис будет ей помогать.
5. «Сделай сам и расскажи, что ты сделал». Прошло три месяца, надо бы проверить как Вероника усвоила все тонкости работы и отпустить в свободное плавание.
Каждый этап предполагает использование обратной связи.
1. «Я расскажу, а ты послушай». Сначала надо Веронике рассказать теорию - как принято общаться с клиентом, какие шаблоны ответов есть, изучить продукт и где всю эту информацию Вероника сможет найти в любое время.
2. «Я покажу, а ты посмотри». Потом надо показать, как Денис общается с клиентами и решает их запросы. В это время ему надо быть максимально сервисным, чтобы Вероника почувствовала как нам важен клиент.
3. «Сделаем вместе». А теперь можно и Веронику подключать к решению запросов. Денис будет спрашивать, как бы Вероника поступила с запросом.
4. «Сделай сам, а я подскажу». Пора Веронике брать ответственность на себя. Теперь она будет общаться с клиентом, и, если у нее будут вопросы или трудности, то Денис будет ей помогать.
5. «Сделай сам и расскажи, что ты сделал». Прошло три месяца, надо бы проверить как Вероника усвоила все тонкости работы и отпустить в свободное плавание.
Каждый этап предполагает использование обратной связи.
Пять самых распространенных ошибок начинающих руководителей-наставников
1
Отсутствие системности
Наставник дает "кусочные" знания сотруднику, не дает алгоритма действий, не умеет передавать информацию и объяснять. И даже сам не понимает как делает то, что умеет. Поэтому перед началом обучения важно самому вспомнить все процессы, выстроить для себя алгоритм действий и следовать ему.
2
Всех под одну гребенку
Использует одни и те же инструменты и приемы обучения со всеми сотрудниками, думая, что если способ сработал с одним, то сработает и со всеми. Все люди разные, и важно искать способ передачи знаний, который будет максимально эффективен для каждого конкретного сотрудника.
3
Как корабль назовешь, так он и поплывет
Наставник не формулирует цель для сотрудника. Сотрудник получает отрывками знания
и умения, не понимая зачем ему это знать. Например, даешь сотруднику кипу документации - "читай!". А у сотрудника в голове вопрос "зачем?" Человек всегда должен понимать к чему он идет и зачем ему та или иная информация, иначе она "вылетает".
и умения, не понимая зачем ему это знать. Например, даешь сотруднику кипу документации - "читай!". А у сотрудника в голове вопрос "зачем?" Человек всегда должен понимать к чему он идет и зачем ему та или иная информация, иначе она "вылетает".
4
Он же не дурак, если надо спросит
Поставив задачу, наставник забывает проверить, насколько понял ее сотрудник
и достаточно ли у него ресурсов для ее решения. Очень часто бывает, что сотруднику, особенно в первое время, неловко сказать, что он не понял задачу. Он не хочет выглядеть глупо в глазах коллег и руководителя, поэтому спрашивай сам все ли ему понятно.
Но не в лоб, потому как самый социально желательный ответ на вопрос "Все ли тебе понятно?" - "Да". Лучше, если ты спросишь: "У тебя есть вопросы по задаче? Тогда с чего ты начнешь?" И обязательно говори сотруднику, чтобы он не стеснялся задавать вопросы. Лучше потратить на них время, чем все переделывать.
и достаточно ли у него ресурсов для ее решения. Очень часто бывает, что сотруднику, особенно в первое время, неловко сказать, что он не понял задачу. Он не хочет выглядеть глупо в глазах коллег и руководителя, поэтому спрашивай сам все ли ему понятно.
Но не в лоб, потому как самый социально желательный ответ на вопрос "Все ли тебе понятно?" - "Да". Лучше, если ты спросишь: "У тебя есть вопросы по задаче? Тогда с чего ты начнешь?" И обязательно говори сотруднику, чтобы он не стеснялся задавать вопросы. Лучше потратить на них время, чем все переделывать.
5
Отсутствие фидбека и критика
Наставник не дает обратной связи, когда у сотрудника все получается, или критикует, когда не получается. Когда человека критикуют, его естественные реакции - "бей или беги", то есть сотрудник может уйти в сопротивление и начать защищаться, или оправдываться, или испытывать чувство вины и закрываться. Ни к каким конструктивным действиям критика не приводит.
Через какое-то время может произойти два варианта: сотрудник, имея нормальную самооценку, пошлет тебя и твою компанию и уволится. Или второй вариант, сотрудник станет аморфным и не инициативным, будет создавать видимость работы и ждать выходных.
Через какое-то время может произойти два варианта: сотрудник, имея нормальную самооценку, пошлет тебя и твою компанию и уволится. Или второй вариант, сотрудник станет аморфным и не инициативным, будет создавать видимость работы и ждать выходных.
Как стать эффективным наставником
Вернемся к Денису и Веронике. Денис - опытный наставник и у него есть проверенные правила обучения новичков:
Задавай "правильные" вопросы
Денис, обучая Веронику, использует больше вопросов, чем указаний что и как делать. Он задает открытые вопросы, раскрывающие потенциал Вероники, на которые нельзя ответить односложно, помогающие задумываться и искать решения самой. Денис не диктует свое решение, а смотрит на образ мыслей Вероники, задавая ей вопросы и «вытаскивая» из нее ответ. Таким образом, наставник, в отличие от директивного руководителя, помогает Веронике максимально раскрыть свой потенциал.
Подходи к развитию творчески
Денис знает, что иногда, задавая вопрос Веронике как бы она поступила, она не может найти ответа. А Дениса знает один прием, например, он просит Веронику представить, что она уже выполнила задачу, и просит описать как она это сделала. Или спрашивает, как бы поступили в ее ситуации оптимист, пессимист и реалист. Эти техники помогают найти плюсы и минусы плана, просчитать возможные варианты развития событий, находясь как бы вне ситуации. Можно пойти дальше и попросить представить, что на месте Вероники мог бы сделать Эйнштейн, Алон Маск или курьер.
"СМАРТуй" наставничество
Если помните, Денис составил четкий план, по которому он обучает Веронику. Вероника знает этот план, он помогает ей поддерживать постоянный интерес к работе, заставляет искать новые нестандартные решения. А также каждое свое задание Денис дает Веронике также по SMART, в этом случае у нее есть полная ясность задачи.
Запрашивай фидбек
Денис всегда проверяет понимание Вероникой своей задачи, для этого он опять-таки использует вопросы. Он задает вопросы после постановки задачи, узнает каким образом Вероника собирается ее решать.
А еще в первый же день он попросил Веронику честно рассказывать, все ли она понимает, не стесняться задавать вопросы и просить повторить если надо.
А еще в первый же день он попросил Веронику честно рассказывать, все ли она понимает, не стесняться задавать вопросы и просить повторить если надо.
Давай фидбек
Денис после каждого задания дает Веронике обратную связь по факту действий, направленную на развитие. Он хорошо знает правила обратной связи, которая мотивирует сотрудника и помогает стать лучше.
Правила обратной связи:
• По факту совершенных действий, а не личности
• Своевременно
• Безоценочно, объясняя последствия совершенного действия
• Спроси, что можно было бы сделать по-другому
• В формате диалога
Правила обратной связи:
• По факту совершенных действий, а не личности
• Своевременно
• Безоценочно, объясняя последствия совершенного действия
• Спроси, что можно было бы сделать по-другому
• В формате диалога
Спустя три месяца Вероника успешно прошла испытательный срок, у нее все отлично получается
и клиенты довольны. Теперь Денис уверен в своем новом сотруднике и может переключиться
на другие задачи.
Но это не значит, что Денис не будет больше ее наставником. Теперь раз в месяц он будет с Вероникой встречаться, чтобы обсуждать план ее развития, который они вместе составят уже для того,
чтобы Вероника становилась высококвалифицированным профессионалам и росла по карьере.
и клиенты довольны. Теперь Денис уверен в своем новом сотруднике и может переключиться
на другие задачи.
Но это не значит, что Денис не будет больше ее наставником. Теперь раз в месяц он будет с Вероникой встречаться, чтобы обсуждать план ее развития, который они вместе составят уже для того,
чтобы Вероника становилась высококвалифицированным профессионалам и росла по карьере.
Примеры развивающих вопросов
Осознание ситуации и имеющихся ресурсов:
• Кто влияет на развитие ситуации?
• На что и в какой степени влияешь лично ты?
• Что у тебя уже есть, чтобы решить задачу?
На что направлен вопрос: на осознание своей ответственности и возможностей, а также понимание есть ли все необходимые ресурсы.
• Кто влияет на развитие ситуации?
• На что и в какой степени влияешь лично ты?
• Что у тебя уже есть, чтобы решить задачу?
На что направлен вопрос: на осознание своей ответственности и возможностей, а также понимание есть ли все необходимые ресурсы.
Осознание возможностей и препятствий
• Какие возможны препятствия?
• Представь, что у тебя есть все ресурсы для достижения цели и расскажи о них
• Как ты можешь повлиять на устранение припятствий?
На что направлен вопрос: на понимание всех возможных препятствий и разработку действий по их устранению.
• Какие возможны препятствия?
• Представь, что у тебя есть все ресурсы для достижения цели и расскажи о них
• Как ты можешь повлиять на устранение припятствий?
На что направлен вопрос: на понимание всех возможных препятствий и разработку действий по их устранению.
Разработка плана действий
• Представь, что время на реализацию сократилось вдвое. Какие действия оставить, чтобы за 20% времени, ты получил бы 80% результата?
• Что будешь делать и какие сроки поставишь?
• Какие дополнительные ресуры понадобятся на каждом этапе? Нужна ли тебе помощь каких-то людей?
• Как ты поймешь, что можешь переходить к следующему этапу?
На что направлен вопрос: на умение выставлять приоритеты, фокусироваться на действиях, которые принесут результат, планировать работу.
• Представь, что время на реализацию сократилось вдвое. Какие действия оставить, чтобы за 20% времени, ты получил бы 80% результата?
• Что будешь делать и какие сроки поставишь?
• Какие дополнительные ресуры понадобятся на каждом этапе? Нужна ли тебе помощь каких-то людей?
• Как ты поймешь, что можешь переходить к следующему этапу?
На что направлен вопрос: на умение выставлять приоритеты, фокусироваться на действиях, которые принесут результат, планировать работу.
Окончательная проработка
• Что еще нам важно проговорить?
• Какие существуют варианты?
• В чем могут состоять принципиально отличные подходы к задаче?
• Есть ли еще риски, которые мы не проговорили?
• В чем тебе может понадобиться моя помощь и поддержка?
На что направлен вопрос: сотрудник учится творческому подходу к решению любой задачи
• Что еще нам важно проговорить?
• Какие существуют варианты?
• В чем могут состоять принципиально отличные подходы к задаче?
• Есть ли еще риски, которые мы не проговорили?
• В чем тебе может понадобиться моя помощь и поддержка?
На что направлен вопрос: сотрудник учится творческому подходу к решению любой задачи
Кодекс наставника
1. Расширяй свои навыки и постоянно развивайся.
2. Будь примером.
3. Общайся с сотрудником на равных, не диктуй ему условия, а предлагай и слушай.
5. Будь лояльным к компании.
6. Четко формулируй цели и задачи.
7. Правильно распределяй время работы.
8. Всегда давай фидбек.
9. Оценивай не личность сотрудника,
а его действия.
10. Уважай мнение сотрудника.
11. Признавай свои ошибки.
2. Будь примером.
3. Общайся с сотрудником на равных, не диктуй ему условия, а предлагай и слушай.
5. Будь лояльным к компании.
6. Четко формулируй цели и задачи.
7. Правильно распределяй время работы.
8. Всегда давай фидбек.
9. Оценивай не личность сотрудника,
а его действия.
10. Уважай мнение сотрудника.
11. Признавай свои ошибки.
Наставничество, конечно, потребует от тебя много времени. Я прошу тебя отнестись к этому времени - как к инвестициям. Чем больше ты вкладываешься в своих людей, тем больше получаешь.
Если после этой статьи ты решишь стать наставником для своих людей, я попрошу тебя только об одном: не перегибай палку. Не забывай, что еще и руководитель. И не во всех ситуациях наставничество как стиль руководства эффективен. Например, если случился пожар, то твоя задача - взять на себя ответственность и спасти людей. В такой ситуации нужен не наставник, а руководитель, который будет четко организовывать людей и громким голосом "приказывать" куда бежать.
Наставник же, пока поставит цель спастись, разработает план и спросит мнение сотрудников, уже сгорит вместе со своими людьми. Он часто оказывается бессилен в форс-мажорных ситуациях, например, во время кризиса. Но он может этот кризис предотвратить. Поэтому расширяй свой управленческий инструментарий, чтобы ничто не смогло застать тебя врасплох.
Наставник же, пока поставит цель спастись, разработает план и спросит мнение сотрудников, уже сгорит вместе со своими людьми. Он часто оказывается бессилен в форс-мажорных ситуациях, например, во время кризиса. Но он может этот кризис предотвратить. Поэтому расширяй свой управленческий инструментарий, чтобы ничто не смогло застать тебя врасплох.
Для статейного конкурса Нетологии
сайт конкурса: http://b.netology.ru/contest
блог Нетологии: https://netology.ru/blog/
сайт конкурса: http://b.netology.ru/contest
блог Нетологии: https://netology.ru/blog/
